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[研发管理]项目经理之项目经理开门七件事

  2016-03-03 16:37:34

      今天不谈项目经理需要管理的繁多的事务,仅仅谈谈项目的开篇:交流一下项目开张必须观注的几个重点。 
      一、 确定项目目标
      项目怎么可能没有目标呢?仔细想一下吧,你的项目目标明确吗?会不会有好几个目标?是否大家都有一致的认同?
项目应该只有一个主要的目标,过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标,将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点,并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的,那么就让它自然产生好了,不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作 ——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行,那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务(子目标),这与多个目标不同,每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的,不会互相抵触。
更重要的一点是,大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法,然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题,可以直接交流、提交专门的报告,当然最好在正式的计划中作出阐述。
      二、 明确职责权限
      是否有岗位职责书、项目任命书?有,那最好,仔细研读一下,明确管理的职责和权限。
有些事是你能做的,有些是你愿做的,这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人,但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权利,而且要清楚如何利用职权(可不是滥用职权),这样才能清楚可以采取的策略。权利很大,可以更威严,但是要公证;权利很小,试试多一些的感情投资。
明确的文档也好,直接的交流也好,总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。
      三、 熟悉工作流程
      通常公司会有对项目管理的规范,如ISO9000或CMM或其他即定的规范,应该使自己的项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的,可以在项目中将它们结合起来,或者提出来并修改规范,但不能作为违反规范的理由。
      有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整,但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻,所以一开始就要让它是合乎要求的。
      一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项,建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好(当然只有名字和目录),这样在需要用时就不用到处找,也不会遗漏。
      四、 掌握技术要点
      如果项目是在需求明确后才确定实现的技术,那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力,因为可以在项目组或公司层面配置技术专家,但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案,然后作出决策。
      项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划,不需要公布,但是最好有一个明确的计划,并按照计划执行,否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常,因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的,所以要对应该做的事有个计划。
      五、 了解人力状况
      人员其实也是一种可用资源,之所以与其他资源分开考虑,是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的,但是需要什么样的人应该是开始就确定的,除非使用什么技术还没确定,那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能,了解所有可用的人员信息,根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况,几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。
      首先对项目组进行角色组织,应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色,确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定,没有什么公式可用。
      然后从人力资源部,各项目组了解可用人员的情况,如果人员是既定的,也可以在了解已定人员的信息后,多了解一些其他人员,毕竟你可能还有其他的选择。
      最后就是看人员是否能适用于项目组,这颇有些“按图索骥”的味道,不过不尽然,很多时候,不可能直接找到所有合适的人,所以现在不“完全合适”的人,不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划,招聘计划就该列入考虑了。
当然,实际上远没有这么简单,人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了,要使一个团队合理运做,发挥效益,是另外专门的话题了。
      六、 把握内外资源
      尽可能在项目早期明确需要的资源,除了刚才提到的人力,还有资金,设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的,要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”,就可以等着你要的资源在计划的时候出现,项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。
特别注意,一般总是认为客户总是对项目提出要求的人,但是客户也往往是能够提供各种资源的人,比如测试环境,特殊设备等。
      七、 制定项目计划
      以上工作都完成后,可以开始完成项目计划了,实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成,而不包括在制定计划这一个工作中,是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。
就是因为计划很重要,所以更不要急于写出项目计划。
      制定项目计划的第一个重要原则是实际:计划要合理和可行,写出一个大家都感觉良好的计划,不一定是好事,应该充分考虑目前的运做能力,项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细:很难在一开始就将所有的阶段计划细化,可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机,然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰,没有歧异。
      项目计划最好不是一个人定出(当然可以由一个人执笔),否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审,得到所有相关部门、人员的认可。

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2016-03-03 16:37:08  
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